Krisenmanagement in kleinen Unternehmen
Geschrieben von: Administrator Freitag, den 13. November 2009 um 14:45 Uhr
Die Zahl der Insolvenzen, die wir täglich hören, ist besorgniserregend. Und für die meisten Insolvenzen gilt: Die Unternehmen haben – abgesehen von wenigen Großunternehmen – nur wenige Mitarbeiter, machen geringe Umsätze und sind noch relativ jung. Creditreform meldete, dass 2001 bundesweit rund 36 Prozent der Pleiteunternehmen innerhalb vier Jahren nach der Gründung Insolvenz anmelden mussten.
Rechtzeitige Beratung hilft meistens
Das hätte aber nicht sein müssen. Je früher insolvenzgefährdete Unternehmen Beratungsangebote nutzen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sanierungsbemühungen erfolgreich sind und somit Arbeitsplätze gerettet werden.
Auch in Zeiten mit guter Konjunktur gibt es Unternehmenskrisen und Firmenzusammenbrüche. Das bedeutet, dass Unternehmenskrisen nicht nur von aussen an das Unternehmen herangetragen wird, sondern oftmals auch hausgemacht sind.
Schritt 1: Analysieren Sie die Gründe für die Krise
Es gibt viele Ursachen für existenzbedrohende Krisen. Häufig ist es so, dass externe Faktoren (die schlechte Konjunktur, Forderungsausfälle) die internen Krisenursachen (z.B. Überschätzung des Potenzials, Managementfehler) verschärfen.
Je früher Sie sich mit den Ursachen für die Krise auseinandersetzen, desto besser sind die Aussichten, dass die Sanierungsbemühungen erfolgreich sein können. Aber seien Sie ehrlich und bleiben Sie realistisch. Liquiditätsprobleme sind häufig nicht die Ursache von Krisen, sondern deren Konsequenz. Es ist deshalb wichtig, dass für eine erfolgreiche Suche nach zusätzlichen Finanzierungsquellen zunächst eine umfassende Stärken- und Schwächenanalyse des Unternehmens vorausgeht.
Bauen Sie nicht auf das Prinzip Hoffnung, sondern setzen Sie sich aktiv mit Ihren unternehmerischen und persönlichen Möglichkeiten und Grenzen auseinander. Verschaffen Sie sich dazu einen aktuellen und umfassenden Überblick über die betriebswirtschaftlichen Grundlagen Ihres Unternehmens. Erstellen Sie ausstehende Jahresabschlüsse und bringen Sie Ihre Finanzbuchhaltung auf Vordermann.
Eine Checklist um die Situation zu analysieren erhalten Sie unter www.focus.de in der Rubrik Beruf + Karriere.
Schritt 2: Entwickeln Sie Lösungsansätze und Handlungsalternativen
Jetzt beginnt das Krisenmanagement. Erstes Ziel sollte es sein, eine weitere Verschlechterung der Unternehmenssituation zu möglichst zu verhindern. Eine Sofortmaßnahme ist meist die Aufgabe die Liquidität des Unternehmens kurzfristig zu verbessern. Jetzt gilt: Liquidität geht vor Rentabilität. Machen Sie einen Kassensturz! Versuchen Sie ausstehende Forderungen einzutreiben und Betriebskosten zu senken. Die Geldgeber erwarten, dass Sie auch einen Beitrag zur Sanierung leisten. Darunter fallen zum Beispiel die Anpassung der Privatentnahmen. Sparen Sie aber nicht an der falschen Stelle, denn der private Krankenschutz sollte in jedem Fall erhalten bleiben.
Schritt 3: Sind Ihre Gläubiger verhandlungsbereit?
Nachdem Sie sich einen genauen Überblick über Ihre Verbindlichkeiten (Höhe und Fälligkeit) verschafft haben, sollten Sie die Verhandlungsbereitschaft der Gläubiger überprüfen. Informieren Sie alle, deren Forderungen Sie nicht fristgemäß bedienen können und führen Sie persönliche Gespräche mit den wichtigsten Lieferanten. Versuchen Sie auf alle Fälle ein Stillhalteabkommen mit den Hauptgläubigern, damit Sie umfassende Sanierungsmaßnahmen entwickeln können. Machen Sie dabei keine Versprechungen, die Sie nicht halten können. Ihre Gläubiger sollten Vertrauen in Ihr Krisenmanagement fassen können.
Schritt 4: Wer sollte informiert werden?
Überprüfen Sie genau, wen Sie alles in das Krisenmanagement einbeziehen sollten. Bedenken Sie vor allem, dass transparente Informationen gegenüber den Mitarbeitern wichtig sein kann. Besser Sie erfahren es von Ihnen, als woanders her. Bedenken Sie, eine Verzögerung oder Verschleierung zerstört das Vertrauen und verunsichert die Betroffenen. Sagen Sie deshalb Ihren Mitarbeitern klipp und klar was Sache ist: Jetzt ist Krise und wir werden die Krise so meistern… Mit Ihrer Offenheit schaffen Sie die Voraussetzung für die Weiterführung des Unternehmens und die vertrauensvolle Zusammenarbeit.
Ihre Mitarbeiter sollten erkennen, dass die bisherigen Regeln ausser Kraft gesetzt sind und nach der Krise können diese wieder gelten. Ganz wichtig: Beschönigen Sie nichts, nennen Sie die Grausamkeiten am Anfang. Es ist immer besser am Anfang zu übersteuern als nach und nach mit der Wahrheit herauszurücken. Zeigen Sie aber Ihren Mitarbeitern das Licht am Ende des Tunnels.
Schritt 5: Das Sanierungskonzept
Bevor Sie die erforderlichen, zusätzlichen Finanzmittel erhalten, ist es notwendig, ein schlüssiges Finanzierungskonzept zu Erarbeiten. Das Risiko muss kalkulierbar sein. Planen Sie deshalb auf jeden Fall schriftlich und geben Sie Antwort auf die wichtigsten Fragen:
- Situation des Unternehmens
- Ursachen der Unternehmenskrise
- Stärken und Schwächen des Unternehmens
- Beseitigung der Schwachstellen
- Ausbau der Stärken
- Chancen der Realisierung
- Arbeitsschritte zur Umsetzung
- Beitrag des/der Unternehmers/in
- Beitrag der Gläubiger
- Zusätzlicher Finanzierungsbedarf
- Chancen und Risiken des Sanierungskonzeptes
Holen Sie sich die bestmögliche Unterstützung zur Ausarbeitung eines umfassenden Sanierungskonzeptes. Kleine und mittlere Unternehmen erhalten eventuell Zuschüsse zur Betriebsberatung, die von Bund und Ländern zur Verfügung gestellt werden. Nähere Infos hierzu finden Sie in der Förderdatenbank des Bundeswirtschaftsministeriums unter www.bmwi.de sowie bei den Landesministerien.
Weiterhin können Sie von Ihrem Steuerberater wichtige Hinweise und gute Tipps erhalten. Er kann Ihnen helfen, eine Stundung der Steuerzahlungen oder eine Aussetzung der Vollstreckung zu erreichen.
Die DtA – Deutsche Ausgleichsbank in Bonn (www.dta.de) - bietet in Zusammenarbeit mit den Industrie- und Handelskammern und den Handwerkskammern sogenannte „Runde Tische“ an. Diese bieten Hilfestellung für Firmen, die in Bedrängnis geraten sind.
Weitere umfangreiche Informationen zum Thema Krisenmanagement finden Sie bei www.focus.de unter Beruf + Karriere.
Kennzahlen, die Probleme rechtzeitig aufspüren
Wer sich von einer Krise überraschen lässt, kann nur noch reagieren, statt zu agieren. Klassische Unternehmens-Kennzahlen dienen dem Management als Frühwarnsystem. An ihnen lesen Chefs ab, ob ihr Betrieb „gesund“ ist, ob eine Schieflage oder gar die Insolvenz droht.
Die Deutsche Bundesbank untersuchte 2651 Unternehmer, die zwischen 1985 und 1990 scheiterten. Die Studie definierte aussagekräftige Prognose-Kennzahlen und beschreibt, wann die Alarmlampe aufleuchten sollte:
Eigenkapitalquote =
Eigenkapital
Bilanzsumme
In 82 Prozent der Konkursfälle lag im letzten Jahresabschluss die Eigenkapitalquote unter zehn Prozent.
Kapitalrückflussquote =
Cash-Flow
Bilanzsumme (bzw. Gesamtkapital)
Die Kapitalrückflussquote drückt die Ertragskraft des Unternehmens aus. Sie zeigt, welcher Einnahmenüberschuss mit dem eingesetzten Kapital erwirtschaftet werden konnte. In 63 Prozent der Konkursfälle war die Kapitalrückflussquote unter vier Prozent.
Umsatzrendite =
Gewinn vor Steuern
Umsatz
Die Umsatzrendite drückt aus, wie viel Prozent des Umsatzes als Gewinn übrig bleiben. In 68 Prozent der Konkursfälle lag die Umsatzrendite unter einem Prozent.
Cash-Flow-Marge =
Cash-Flow
Umsatz
Der Cash-Flow, zu Deutsch Kassenzufluss, definiert den Einnahmenüberschuss innerhalb eines bestimmten Zeitraums und beschreibt unter anderem die Finanzkraft eines Unternehmens. Der Cash-Flow errechnet sich: Jahresüberschuss + Abschreibungen + Erhöhungen bzw. Verringerungen der langfristigen Rückstellungen.
In 71 Prozent der Konkursfälle war die Cash-Flow-Marge unter zwei Prozent.
Dynamischer Verschuldungsgrad =
Verbindlichkeiten - liquide Mittel
Cash-Flow
Der dynamische Verschuldungsgrad gilt als Indikator für den Zeitraum, den ein Unternehmen zur Tilgung einer aktuellen Schuld allein aus dem Cash-Flow benötigen würde. Vorausgesetzt, der Cash-Flow wird nur zur Tilgung der Verbindlichkeiten genutzt. In 85 Prozent der Konkursfälle war der dynamische Verschuldungsgrad 625 Prozent.
Auch wenn es hier Unterschiede von Branche zu Branche gibt: Die „rote Warnlampe“ blinkt, wenn mehrere der oben genannten Kennzahlen kritische Werte aufweisen.
Quelle: Ossola-Haring, Claudia (Hg.): Die 499 besten Checklisten für Ihr Unternehmen. 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1997.
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