Org@ - Mittelständische Zulieferer auf dem Weg zu elektronischen Marktplätzen

Geschrieben von: Susanne Hetterich Freitag, den 13. November 2009 um 17:38 Uhr

Management - Marketing

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Marketing – E-Business

Das Internet hat zur digitalen Revolution in Gesellschaft und Wirtschaft geführt. Die Beziehungen zwischen Kunde und Lieferant verlagern sich zunehmend auf elektronische Märkte. Insbesondere der B2B-Bereich, der Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen, ist davon betroffen und fordert von den Beteiligten rasches Handeln. Großunternehmen schreiten hier technologisch voran. Die Aktivitäten des Mittelstands nehmen sich dagegen noch sehr verhalten aus. Das bestehende Angebot ist für viele Unternehmer diffus, die Unsicherheit entsprechend groß. Org@ heißt ein Projekt am Forschungsinstitut für anwendungsorientierte Wissensverarbeitung, das in diesem Kontext Hinweise und Unterstützung bei der Planung und Realisierung eines elektronischen Marktzuganges verspricht.

Inhalt

1. Auswirkungen des e-Business
2. Elektronische Märkte und Marktplätze
   2.1. Marktmachtverhältnisse auf Seiten der Anbieter und der Nachfrager
   2.2. Konfigurationsgrad der Produkte
3. Erfolgsfaktoren
   3.1. Wirtschaftliche Kriterien
   3.2. Kundenorientierte Kriterien
   3.3. Prozessuale Kriterien
   3.4. Personelle und Potenzial-Kriterien
4. Erfolgskontrolle
5. Projektrahmen

1. Auswirkungen des e-Business

• Wie hat das Internet die Märkte und die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten verändert ?
• Welche Ebenen sind in welcher Weise betroffen ?
• Welche e-Business-Strategien versprechen gerade für mittelständische Zulieferer Erfolg ?

Das Internet hat die internationalen Märkte grundlegend verändert. Begriffe wie New Economy, online-shopping und e-Business sind Wegweiser für die unternehmerische Zukunft geworden, die geprägt sein wird von digitalisiertem, aber dennoch individuellem Kundenbeziehungsmanagement hinsichtlich Werbung, Information, Betreuung und Service.

Die veränderte Kommunikations- und Transaktionskultur führt zu grundlegenden Veränderungen der Marktstrukturen und Leistungsbeziehungen. Diese Veränderungen erfolgen auf 3 verschiedenen Wirkungsebenen:

• Auf Marktebene als Summe aller Akteure eines Wirtschaftsbereiches
• Auf Wertschöpfungsebene als Summe der für eine marktfähige Endleistung zusammenwirkenden Akteure
• Auf Betriebsebene als einzelner Akteur

Auf der Marktebene führt das Internet durch Erleichterung des Marktzuganges und einer Vielzahl neuer Angebots- und Servicekonzepte zu einem verstärkten Wettbewerb. Das schnelle Anlocken einer kritischen Masse an Kunden entscheidet über das rechtzeitige Erreichen der Gewinnzone und damit der eigenen Überlebensfähigkeit. Hier sind neben innovativen Produkt- und Serviceangeboten neue Marketingkonzepte des one-to-one-Marketings zu entwickeln.

Auf der Wertschöpfungskettenebene findet durch die zunehmende direkte Kommunikation eine Verkürzung der Wertschöpfungsketten statt. Die traditionellen Handelsmittler werden zunehmend umgangen. Auf der anderen Seite entwickeln sich neue Intermediäre, die die Angebots- und Informationsflut im Internet für den Interessenten analysieren, vorstrukturieren und eine bedarfsspezifische Auswahl ermöglichen wie elektronische Einkaufszentren, sogenannte e-Malls, und elektronische Marktplätze, Börsen und Auktionen.

Auf der Betriebsebene sind neben einer integrierten technischen Implementierung innovative Produkt- und Serviceleistungen zur Ausnutzung der Marktpotenziale sowie neue Prozesse zu deren optimaler Unterstützung und Ausschöpfung der Kostenpotenziale gefordert.

Die Unternehmen haben die Chancen der Teilnahme wie auch die Risiken einer Verweigerung erkannt und investieren zunehmend in durchgängige Internet-Lösungen. Großunternehmen spielen hier eine Vorreiterrolle und dominieren damit die Märkte. Doch auch mittelständische Unternehmen sind zunehmend gefordert, eine Online-Strategie zu entwickeln, um in diesem Markt erfolgreich zu bestehen. Trotzdem sind die Handlungsaktivitäten mittelständischer Unternehmen in Richtung e-Business eher verhalten. Die Teilnahme am elektronischen Markt ist angesichts der neuen Marktstrukturen eine überlebensnotwendige, strategische Entscheidung für die Zulieferindustrie.

Für ein mittelständisches Unternehmen bedeutet dies aufgrund seiner Größe einerseits die einzigartige Chance zu enormem Wachstumspotenzial auf internationalen Märkten und die Möglichkeit – gerade durch Teilnahme an elektronischen Marktplätzen – Größennachteile auszugleichen, Interessens- und Kooperationsgemeinschaften (virtuelle Unternehmen) aufzubauen und Marktmachtverschiebungen zu bewirken. Andererseits ist eine solche Investition aber auch mit einem nicht unerheblichen finanziellen Risiko verbunden. Eine zielorientierte Strategie und ihre laufende Steuerung in einem unsicheren Umfeld ist von Nöten.

2. Elektronische Märkte und Marktplätze

• Was ist ein elektronischer Marktplatz?
• Welche Formen elektronischer Marktplätze gibt es?
• Welche Märkte eignen sich für welche Geschäfte via Internet?

Die Märkte haben im elektronischen Zeitalter ganz neue Dimensionen bekommen. Wo ein Markt früher regional begrenzt war, weil sich Anbieter und Käufer an einem bestimmten Ort trafen, um ihre Geschäfte zu verhandeln, spielt diese regionale Begrenzung auf den neuen elektronischen Marktplätzen keine Rolle mehr.

Ein elektronischer Marktplatz vereint Angebot und Nachfrage in einem virtuellen Raum, d.h. mehrere Anbieter publizieren über das Internet ihre Produkte und Dienstleistungen und die Interessenten rufen diese Angebote dezentral über das Internet ab. Weder Anbieter noch Nachfrager müssen sich dazu physisch an einen Ort begeben, sondern können sich jederzeit auf einem virtuellen Marktplatz treffen.

Durch diese räumliche Unabhängigkeit der Marktteilnehmer ergeben sich ganz neue Konsequenzen für viele Märkte und Branchen. Die Marktplätze vereinen teilweise ein internationales Angebot, das der Interessent in Minutenschnelle abrufen und vergleichen kann ohne zu reisen oder intensive Recherchen betreiben zu müssen, um z.B. die Adressen bestimmter Anbieter in Erfahrung zu bringen.

Es gibt eine Vielzahl an unterschiedlichen Marktformen und Möglichkeiten für ein Unternehmen, sich am elektronischen Geschäftsleben zu beteiligen, wie z.B. die Homepage, der Onlineshop als aktive Präsenz oder die Teilnahme an Online-Aktionen, und Ausschreiben als passive Teilnahme. Den geeigneten Marktzutritt für sich zu identifizieren ist eine der zentralen Aufgaben eines modernen Unternehmens.

Für die Wahl der strategisch geeigneten Marktplatzform für die jeweilige Hersteller-Zulieferer-Beziehung sind vor allem 2 Faktoren von Bedeutung:

2.1 Marktmachtverhältnisse auf Seiten der Anbieter und der Nachfrager
Hier kann unterschieden werden zwischen herstellerdominiert, anbieterdominiert und neutral. Elektronische Marktplätze eignen sich dabei besonders gut, um diese Marktmachtstrukturen durch Zusammenschluss zu verändern.

ABBILDUNG: Abb.1: Veränderung der Marktmacht durch Zusammenschluss (im pdf-file enthalten)

2.2 Konfigurationsgrad der Produkte
Der Konfigurationsgrad der Produkte lehnt sich an die Pareto-Analyse nach Werthaltigkeit und kundenspezifischer Konfiguration an.

ABBILDUNG: Abb.:

Dem steht eine entsprechende Fertigungsstruktur auf Lieferantenseite gegenüber.

Aus der entsprechenden Zuordnung von kundenspezifischen Anforderungen und Vorkonfiguration auf Lieferantenseite ergeben sich die Produkt-Konfigurationsgrade:

• Kundenspezifische Produkte
• Konfiguration auf Standardteilebasis (Baukastenprinzip)
• Standardprodukte
• Normteile

Eine geeignete Marktplatzstrategie unter Berücksichtigung dieser Faktoren sieht dann als beispielhafte Aufzählung folgendermaßen aus:

ABBILDUNG: Abb.:

Diese Konfiguration setzt sich weiter fort auf der Ebene der Interaktionsprozesse. In Abhängigkeit vom gewählten Marktplatzmodell sind spezifische Prozesse auf beiden Seiten aufzusetzen. Diese kann im Wesentlichen in 5 Grundmodelle der Interaktion unterschieden werden. Diese wird zusätzlich von der Marktplatzreife, also den elektronisch unterstützten Phasen sowie der individuellen Unternehmensstrategie beeinflusst.

3. Erfolgsfaktoren
Mit diesen und weiteren Fragen müssen sich die Entscheidungsträger mittlerer und kleiner Unternehmen in erster Linie beschäftigen, wenn sie sich mit dem Thema „elektronischer Geschäftsverkehr“ auseinander setzen. Dabei ist vielen Unternehmern nicht bewusst, welche tiefgreifenden Konsequenzen ein Einstieg in die elektronische Geschäftswelt hat.

Um die Potenziale ausschöpfen zu können, die e-Business bietet, müssen weitreichende Veränderungen innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden.

Diese hierzu notwendigen Veränderungen werden meist nur technisch betrachtet, berücksichtigen aber nur unzureichend die internen und externen Anforderungen und Rahmenbedingungen wirtschaftlicher, rechtlicher, funktionaler, technologischer, ergonomischer und unternehmenskultureller Art. Hier müssen geeignete Gestaltungsmaßnahmen auf allen Ebenen gefunden und implementiert werden.

Auf der Betriebsebene werden die Erfolgsfaktoren und ihre erfolgreiche Umsetzung aufgezeigt für

• Wirtschaftliche Kriterien
• Kundenorientierte Kriterien
• Prozessuale Kriterien
• Personelle und Potenzial-Kriterien

3.1 Wirtschaftliche Kriterien
Hier geht es um Wirtschaftlichkeitsrechnungen zur Amortisation der Investition, die gerade für mittelständische Unternehmen eine starke Belastung darstellen können.

Eine schnelle Amortisation erfordert aber eine konsequente Umsetzung zur frühzeitigen Realisierung der Einspar- und Umsatzpotenziale. Die Risiken liegen daher zum einen in einer zögerlichen Umsetzung, zum anderen aber auch in der Unberechenbarkeit der Entwicklung elektronischer Märkte.

3.2 Kundenorientierte Kriterien
Diese zentrale Kriterien entscheiden über den externen Erfolg

• Produktkriterien: Nicht alle Produkte eignen sich gleichermaßen für den Online-Vertrieb. Anhand der Produktmerkmale werden Vertriebsmöglichkeiten im Internet aufgezeigt.
• Mentale: Dies umfasst persönliche Einstellungen und Bereitschaft der Kunden, elektronische Geschäftsbeziehungen aufzunehmen. Vertrauensbildende Maßnahmen wie Imagepflege, Markenbildung und Prüfsiegel spielen eine nicht zu unterschätzende Rolle im Internet.
• Inhaltliche: Die inhaltliche Aufbereitung ist zentral für den Zugriff auf die gewünschten Informationen und damit für die Benutzerzufriedenheit wie Aktualität, Vollständigkeit, Qualität, Individualität, Flexibilität, Verfügbarkeit, Schnelligkeit und Dialog über Push- bzw. als Pull-Methoden
• Ergonomische: Der Bedienkomfort ist wesentlich für die Zufriedenheit. Er kann erreicht werden durch Designkriterien wie Oberflächengestaltung und Multimediaeinbindung, sowie durch Funktionalitäten zur Navigation und zur Online-Hilfe.
• Technische: Hier stehen vor allem die Sicherstellung einer performanten und ausfallsicheren Verfügbarkeit sowie die Integration in die unternehmensinternen Anwendungssysteme.
• Funktionale: Vollständigkeit der angebotenen Funktionen hinsichtlich eines durchgängigen Beschaffungsvorganges vom Angebot bis zur Zahlungsabwicklung einerseits und der Breite des Angebots mit sinnvollen ergänzenden Leistungen (Transport, Versicherung etc.) ist entscheidend für Kaufinteressenten.
• Sicherheitstechnische: Subsummierung verschiedener Sicherheitsaspekte wie Rechtssicherheit (Schutz der Rechte), Zahlungssicherheit (Schutz der Finanzen), Datensicherheit (Schutz der Daten). Diesem Bedürfnis beider Seiten dienen Verschlüsselungsverfahren und ihre Anwendung bei digitaler Unterschrift und bei elektronischen Zahlungsverfahren
• Rechtliche und politische: aus der Möglichkeit verschiedener Standorte von Kunden, Lieferanten und Betreibern und der damit verbundenen Fragen nach gültigem Recht und Gerichtsstand, z. B. zu Datenschutz, ergeben sich eine Reihe rechtlicher Fragen, die durch nationale Gesetze wie das Multimediagesetz nicht vollständig abgedeckt werden können. Hier sind vor allem staatenübergreifende Vereinbarungen auf europäischer Basis, aber auch im weltweiten Verbund gefragt.

Sprachliche, kulturelle und ethische: Internationale Märkte erfordert eine Berücksichtigung sprachlicher (Englisch Grundvoraussetzung, aber ggf. nicht ausreichend), kultureller und sonstiger ethischer Besonderheiten. Kulturell ist durch die zunehmende internationale Vernetzung insbesondere im Geschäftsleben eine zunehmende Vereinheitlichung der Gepflogenheiten zu beobachten. Im Endkundenmarkt wird dies sicher noch einige Zeit benötigen.

3.3 Prozessuale Kriterien
Flankierende interne Maßnahmen zur Prozessorganisation sichern den internen Erfolg. In der e-Business-Organisation müssen alle Bereiche auf Intergration, Flexibilität und Kundenservice ausgerichtet werden. So können in allen Bereichen, also nicht nur in der Produktion, sondern auch in vor- und nachgelagerten Servicebereichen das Prinzip des built-to-order und des Mass Customization durch anforderungsgerechte, aber auf Standardkomponenten basierende Informationsinhalte und -aufbereitung, Konfiguration von Produkten und Geschäftsabwicklungen und Nachbetreuungsleistungen geleistet werden.

In der Pre-Sales-Phase sind Maßnahmen zu unterscheiden für die Kundenakquise, also der Neukundenwerbung, und für die Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit. Geeignete Leistungsangebote mit Mehrwerten, der Möglichkeit der Individualisierung / Personalisierung und Kundenbeziehungsmanagement durch one-to-one-Marketing und Community-Bildung ist hier gefordert.

In der Sales-Phase ist auf die Vollständigkeit und Integration der Verkaufsprozesse zu achten. Grundvoraussetzungen sind Auswahlmöglichkeiten zur Bestellabwicklung und Informations- und Feedback-Prozesse z. B. für Online-Tracking (Verfolgung des eigenen Auftrags) sowie Sicherung der Vertraulichkeit und Authentizität.

Die Post-Sales-Phase umfasst neben nutzungsbegleitenden Serviceleistungen wie Online-Wartung auch die Reklamationsabwicklung. Gerade diese wird in ihrer Bedeutung für die Kundenbindung leider oftmals verkannt.

3.4 Personelle und Potenzial-Kriterien
Das Management eines Unternehmens setzt die Rahmenbedingungen für die e-Business-Strategie in Form von organisatorischen Vorgaben oder durch Zielvorgaben und Budgetbeschränkungen. Entscheidende Management-Skills der New Economy sind das Transformationsmanagement, das Prozessmanagement und das Beziehungsmanagement zu Kunden und Mitarbeitern.

Für die Mitarbeiter ergibt sich eine erhebliche Aufgabenverschiebung weg von manuellen Erfassungstätigkeiten von Aufträgen und Kundendaten hin zur serviceorientierten Kundenbeziehungspflege durch Direktmarketing, Beratung und Serviceerbringung. Hier sind Maßnahmen zur Kompetenzbereitstellung durch Schulungskonzepte, Personalakquise oder auch Outsourcing (z. B. Call-Center) als Teil der Umsetzungsstrategie vorzusehen. 

Erfolgskontrolle

• Wie kann ein Unternehmen den Erfolg messen, den es mit elektronischen Marktformen erzielt?
• Wie wird eine e-Business-Strategie integriert geplant ?
• Wie kann ein lernender Prozess im Unternehmen implementiert werden ?

Die genannten Erfolgsfaktoren sind entscheidend für den Erfolg und müssen daher einer laufenden Steuerung und Kontrolle durch geeignete Controllingsinstrumente unterliegen. Ausgewogene Kennzahlensysteme wie die Balanced Scorecard dienen der Entwicklung realistischer Strategien, der Vereinbarung gemeinsamer Maßnahmen und der Erfolgskontrolle durch aussagefähige Kennzahlen.

Am Anfang einer jeden Kennzahlendefinition müssen 2 Planungsaufgaben gewissenhaft auf jeder Unternehmensebene bearbeitet worden sein:

1. die Festlegung der zu erreichenden Ziele
2. die geeigneten Maßnahmen zur Zielerreichung

Voraussetzung für die Maßnahmenplanung ist ein tieferes Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Interventionen und deren kurz- und mittelfristigen Auswirkungen.

Diesem Verständnis dient die sogenannte Ursache-Wirkungsbilanz. Sie beschreibt den schrittweisen Übergang von einem Ausgangs- in einen Endzustand aufgrund von Ereignissen und Maßnahmen und deren Folgewirkungen. Diese verschiedenen Übergangszustände sind damit Indikatoren der Veränderungsrichtung und -stärke. Die Ursache-Wirkungsbilanz stellt damit die Entscheidungsgrundlage für jede Planung dar sowie die Basis jeder Kennzahlenfestlegung.

Abb.2: Ursache-Wirkungsbilanz (in pdf-file enthalten)

Auf dieser Grundlage kann zur Planung und Steuerung dieser Ziele ein entsprechender Steuerungs-Leitstand auf der Basis der Balanced Scorecard implementiert werden, der die genannten Erfolgskriterien in die 4 Perspektiven umsetzt und mit entsprechenden, auf das e-Business ausgerichteten Kennzahlen unterlegt:

• Wirtschaftliche Perspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Lern- und Potenzialperspektive

Die noch immer mangelnde Erfahrung mit e-Business erschwert die Auswahl und Bewertung der Kennzahlen. Doch dies darf nicht Argument für eine Vernachlässigung der Erfolgsmessung sein. Im Gegenteil, gerade dieses Instrument führt zu einem schnellen Lerneffekt in dem neuen Umfeld und schützt so die investierten Mittel.

Projektrahmen
Das Projekt wurde am Forschungsinstitut für anwendungsorientierte Wissensverarbeitung in Ulm durchgeführt.

Träger des Projektes ist die Stiftung Industrieforschung in Köln, die sich besonders im Bereich der Mittelstandsförderung engagiert.

Neben zahlreichen Unternehmen des FAW-Förderkreises wurden auch die praktischen Erfahrungen der beam AG aus Ulm im Bereich Internetauftritt von Mittelständlern aus mehreren Einzelprojekten zur Validierung der Ergebnisse in das Projekt mit eingebunden.

Ein großer Raum nimmt der Transfer der Ergebnisse zu Unternehmen der Region ein. Dazu ist neben der breitgefächerten Präsentation der Ergebnisse und der Zusammenarbeit mit Transferpartnern (z.B. IHK) eine Internetseite in Vorbereitung, die neben dem kompletten Projektbericht auch andere Informationen zum Thema (Glossar, Links, etc.) enthält. Alle Informationen sind in Kürze erhältlich unter www.faw.uni-ulm.de/orga.

Dipl. Wi-Ing. Susanne Hetterich
Forschungsinstitut für anwendungsorientierte Wissensverarbeitung FAW
Helmholtzstraße 16
89081 Ulm
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