Systemisches Management und vernetztes Denken

Geschrieben von: Administrator Freitag, den 13. November 2009 um 14:40 Uhr

Management - Organisation

Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit der Komplexität

Was seit Jahrzehnten als Insiderwissen gehandelt wurde findet heute immer mehr Gehör. Die Verbindung von Systemtheorie und Kybernetik bilden den Grundstein für das systemorientierte Management. Inzwischen sind wir uns der Tatsache bewusst, dass wir in einer komplexen Welt leben. Aber was verstehen wir tatsächlich unter Komplexität? Wir häufen immer mehr Wissen an, die Informationsflut wird täglich größer. Und trotzdem wird es immer schwieriger, die komplexen Systeme zu verstehen und zu steuern. Wer in Problemen steckt, ist häufig betriebsblind für die Wechselwirkungen, denen er ausgesetzt ist und kommt von selbst kaum auf Gedanken, die wirklich eine Veränderung bewirken würden.

Strategisches/Vernetztes Denken ist die wichtigste Managementqualifikation der Zukunft – so lautet zusammengefasst, das Ergebnis einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group.

Unternehmensziele neu definieren
„Wir brauchen eine neue Sicht der Wirklichkeit: die Einsicht, dass vieles zusammenhängt, was wir getrennt sehen, dass die sie verbindenden unsichtbaren Fäden hinter den Dingen für das Geschehen in der Welt oft wichtiger sind als die Dinge selbst“ – schreibt der Biologe Frederic Vester in seinem neuen Bestseller „Die Kunst vernetzt zu denken“. Vester beobachtete lebende Systeme und konnte durch seine Beschäftigung mit der Molekularbiologie erkennen, dass es sich immer wieder um dieselbe Organisationsform handelt, wenn lebende Zellen wie Krebszellen und normale Zellen Informationen im Organismus weitergeben. Übertragen wir nun diese Erfahrungen auf Unternehmen, die ja ebenfalls zu lebenden Systemen gehören, so sehen wir, dass deren oberstes Ziel nicht länger die Gewinnmaximierung sein kann, sondern das Überleben. Wir sollten also unseren Blick nicht auf die Börsenkurse und die Shareholder Value richten, sondern auf die Vitalität des Systems.

„Führung ist ohne Systemdenken unmöglich und wirkt störend“…
…versichert Prof. Fredmund Malik vom Management Zentrum St. Gallen/Schweiz. Der renommierte Unternehmensberater und Bestseller-Autor hält die komplizierte Sprache der Systemtheorie und der Kybernetik als das größte Problem bei der Verbreitung der systemischen Lehre. Obwohl uns der Kern der Lehre leicht einleuchtet: Unternehmen sind komplexe soziale und dynamische Systeme, die sich nicht durch einfache Ursache-Wirkungs-Mechanismen steuern lassen. Die Wechselwirkungen sind so vielfältig, dass niemand die Auswirkungen seines Handelns konkret vorhersagen kann. Umwelteinflüsse von der Konkurrenzaktivität bis zum Wetter und zur Politik führen heute dazu, dass ungeheuer viele Details auf Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen einströmen. Zudem wissen wir, dass es keine objektive Wahrnehmung gibt und jeder Mensch in seiner eigenen Welt lebt.

Komplexität macht Angst
Die Beseitigung von Problemen führt in komplexen Systemen meist dazu, dass man damit gleich wieder zwei neue Probleme schafft. Immer sind wir zugleich Verursacher und Empfänger. Komplexe Systeme verhalten sich nun mal anders als die Summe ihrer Teile. Unser Gehirn ist heute noch nicht in der Lage, die anstehende Informationsfülle zu verarbeiten. Klar ist jedenfalls, wir benötigen kein Mehr an Informationen, sondern die richtige Auswahl.

Störungen berücksichtigen – nicht ausschalten
Eine wichtige Erkenntnis, die Vester in seinem Buch beschreibt, ist das Fördern unterschiedlicher Sichtweisen. Nur damit werden Probleme erkannt, die mit dem üblichen eindimensionalen Blick im Verborgenen bleiben. Und wir alle wissen, nur Probleme, die ich erkannt habe, kann ich rechtzeitig berücksichtigen. Besonders für die Entwicklung von Plänen und Strategien ist diese Vorgehensweise von Bedeutung. „Nicht die Ausschaltung von Störungen, sondern gerade die Berücksichtigung innerhalb der Konzeptionsphase verleiht dem Vorhaben eine zusätzliche Fehlertoleranz“, so Frederic Vester. Er nennt dazu typische Beispiele aus der Medizin: Das menschliche Immunsystem kann sich nicht entwickeln, ohne Kontakt mit Krankheitserregern zu haben. Wenn wir diese Erkenntnis auf Unternehmen und Organisationen anwenden, so erkennen wir, dass es wichtig ist, alle relevanten Interessengruppen und Meinungen rechtzeitig ins Boot zu holen – auch dann, wenn sie unterschiedlicher Meinung sind. 

Veränderungen nur anstoßen
Ein System kann sich nur entlang den Gesetzmäßigkeiten verändern, die im Laufe der Zeit entstanden sind – so der chilenische Biologe Humberto Maturana. Eingriffe wirken seiner Meinung nach als Störung, auf die das System seiner eigenen Struktur entsprechend reagiert. Für Unternehmen und Organisationen bedeutet dies wiederum: Eine Führungskraft kann nicht direkt auf das Sytem einwirken. Sie kann die Veränderungen lediglich anstoßen. Außerdem entsteht in einem System eine eigene Ordnung, indem sich die einzelnen Elemente an bestimmten Regeln orientieren. Für ein Unternehmen sind daher die einzelnen Persönlichkeiten nicht so ausschlaggebend für den Erfolg, sondern wichtiger sind die funktionierenden Strukturen, an denen sich die Handlungen des Einzelnen ausrichten.

Kontrolle ist unmöglich!
Organisationen sind unkalkulierbar und Kontrolle ist heute unmöglich. Unvorhersehbare Ereignisse wie den Terroranschlag vom 11. September in New York, aber auch plötzliche Pleiten von einst florierenden Firmen wie Swiss Air, Emron usw. belegen dies immer wieder. Im systemischen Ansatz erkennen wir die Hypothesen, die eintreten können oder auch nicht.

Weiterführende Infos:

• www.systemtheorie.de
  Die Homepage des Forums für Systemisches Denken.
• www.system-thinking.de
  Eine Website als Mindmap mit vielen Inhalten und Links-
• www.frederic-vester.de
  Das Neuland des vernetzten Denkens.

Anforderungsliste an Führungskräfte
Systemische Berater empfehlen den Führungskräften die neuen Anforderungen:

1. Komplexität anerkennen
   d.h. Unternehmen und Organisationen sind komplexe und dynamische, soziale Systeme, die sich nicht durch einfache Ursache-Wirkungs-Mechanismen steuern lassen.
2. Vernetzt denken
   Die Kunst des vernetzten Denkens ist eine wesentliche Erweiterung unserer bisherigen Art zu denken und sie lässt sich lernen.
3. Unsicherheiten aushalten
   Wir können nicht wissen, was die Zukunft bringt und wie sich das Unternehmen entwickelt. Was bisher erfolgreich war, muss in Zukunft nicht auch erfolgreich sein. Wir sollten immer mit Unsicherheiten rechnen.
4. Selbstorganisation fördern
   Effektiver als die einzelne Persönlichkeit, ist die Struktur und das Zusammenspiel eines Unternehmens. Jeder Einzelne sollte genügend Freiraum haben.
5. Spielregeln vorgeben
   Zur Orientierung brauchen die Mitarbeiter klare Spielregeln.
6. Rahmenbedingungen setzen
   Wichtig sind z. B. die notwendigen Ressourcen, die Stimmung und die genauen Termine und Budgets. Diese sollten vom Unternehmen vorgegeben werden.
7. Sich selbst beobachten
   Damit Sie die Auswirkungen Ihres Handelns und Ihre Konstruktion der Wirklichkeit erkennen können, ist die Selbstbeobachtung wichtig.
8. Fragen stellen
   Fragen Sie Ihre Mitarbeiter einfach danach, was sie brauchen, wünschen und wollen.
9. Konflikte zulassen
   Nicht alle müssen immer einer Meinung sein. Berücksichtigen Sie die unterschiedlichsten Ziele und Meinungen, damit Sie möglichst viele Aspekte bei der Planung berücksichtigen können.
10. Aus Fehlern lernen
    Durch die zunehmende Komplexität der Dinge benötigen Sie eine hohe Fehlertoleranz. Scheitern ist oftmals vorprogrammiert.