Management – Aus Erfahrung klug werden

Geschrieben von: Administrator Freitag, den 13. November 2009 um 16:54 Uhr

Management - Organisation

Neue Managementmethode liefert Gründe für Erfolg oder Misserfolg im Betrieb.

So werden Sie aus Ihren Erfahrungen klug
Aus Erfahrung wird man klug. Im Privatleben haben die meisten von uns dieses alte Sprichwort längst verinnerlicht. Das heißt: Wir lernen aus unseren Fehlern. Banales Beispiel: Wer beim Autokauf einmal auf einen windigen Gebrauchtwagenhändler hereingefallen ist, sieht sich künftig sicher bei einer seriöseren Adresse um.

Doch was im privaten Bereich gang und gäbe ist, wird im betrieblichen Alltag häufig versäumt. Das Uralt-Motto „Das haben wir schon immer so gemacht" gilt auch heute noch oft als Firmengrundsatz Nummer eins. Unbeirrt und starr hält man an festgefahrenen Denkgewohnheiten und langjährigen Traditionen fest, auch wenn diese längst überholt und in der modernen Praxis untauglich sind. Folge: eine Panne folgt der nächsten.

Andere Unternehmer wiederum sind sich der Ursachen der gemachten Fehler durchaus bewusst, aber nicht in der Lage diese anzusprechen oder gar zu ändern. Zum einen, weil nur in den wenigsten Betrieben zwischen den einzelnen Bereichen ein offener und regelmäßiger Erfahrungsaustausch stattfindet. Nur hintenrum und hinterher meckern die Techniker („Das musste ja schief gehen") über die Marketingleute – oder umgekehrt.

Manche Betriebe führen zwar Mitarbeiterbefragungen durch - aber was nützt so ein Meinungsbild, wenn daraus keine Rückschlüsse gezogen werden und die ausgewerteten Daten in der Schublade des Chefs auf Nimmerwiedersehen verschwinden? Folge: Frust auf allen Ebenen.

Erfahrungsgeschichte: Rückgriff auf einen uralten Brauch
Aber wie können Sie die speziellen Lehren aus der Vergangenheit Ihres mittelständischen Unternehmens verarbeiten, um sie in erfolgsorientiertes Handeln umzusetzen? Wie schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter kollektiv über individuelle Erfahrungen nachdenken und sich dabei gegenseitig mobilisieren und motivieren? Mit derartigen Fragen befasste sich ein Forschungsteam am Massachusetts Institute of Technology (MIT), Cambridge und entwickelte nach vier Jahren intensiver Arbeit eine neue Managementmethode, genannt „Erfahrungsgeschichte".

Dieses Instrument greift auf einen Brauch, der so alt ist wie die Menschheit, zurück: aufs Geschichtenerzählen. Schon zu Urzeiten versammelten sich Stämme ums Feuer, um einander von bedeutenden Ereignissen (Kriege, Naturkatastrophe, Tod) zu berichten. Doch es blieb nicht beim reinen Erzählen. Unter Anleitung eines hochgestellten Stammesmitglieds, häufig ein Zauberer oder Priester, wurden die Geschichten gemeinsam gedeutet und analysiert sowie dementsprechende Rückschlüsse daraus gezogen.

„Weiche Faktoren", „harte Ergebnisse"
Diese Tradition setzte das MIT auf die betriebliche Gegenwart um. Zwischen 1994 und 1998 wurden in 15 Unternehmen „Erfahrungsgeschichten" geschrieben. Beispiel: eine Ölraffinerie im mittleren Westen der USA. Jahrelang hatte die Firma nach Möglichkeiten zur Kostensenkung gesucht. Erfolglos. Erst als ein abteilungsübergreifendes Team eingesetzt wurde, kam der Durchbruch: So gelang es zunächst, die Schwierigkeiten mit einem ständig überhitzten Kompressor zu beheben, zusätzlich entwickelte das Team im Lauf der Diskussionen, Planungen und Maßnahmen eine innovative Wartungsstrategie. Kosteneinsparung: 1,5 Millionen Mark.

Doch der Erfolg der in der Raffinerie praktizierten „Erfahrungsgeschichte" geht weit über die Beseitigung der technischen Mängel hinaus. Viel wichtiger war die Erstellung eines 20seitigen Leitfadens, der die konkrete Vorgehensweise aufzeigte und anschließend an die 600 Mitarbeiter verteilt wurde. Lerneffekt mit positiven Auswirkungen: In den nächsten Jahren entwickelte die Firma weitere 50 Innovationen ähnlicher Art. Denn das wesentliche Plus dieser neuen Managementmethode liegt darin, dass es gelingt, aus speziellen Problemen Erkenntnisse allgemeiner Art herzuleiten. So stützt die „Erfahrungsgeschichte" nachhaltig die These, dass „harte Ergebnisse" (z.B. Umsatzzahl, Sachziel) häufig von „weichen Faktoren", wie Unternehmenskultur, abhängig sind. Konkret: Der Erfolg einer betrieblichen Maßnahme beruht in erster Linie auf dem menschlichen Miteinander im Unternehmen und auf dem Verhalten der Führungskräfte.

Beispiel für eine „Erfahrungsgeschichte"
Hauptbeteiligte sind die Mitarbeiter der Firma, angefangen vom Manager bis zum Mann an der Basis, aber auch Erfahrungen von Außenstehenden (Kunden, Werbeleute) werden genutzt. Diese Leute schildern aus ihrer speziellen Sicht, wie sich bestimmte Vorgänge (z.B. Umstrukturierung, Produkteinführung) ausgewirkt haben. Diese Erfahrungen werden von einer kleiner Gruppe Spezialisten - in der Regel Unternehmensberater sowie Leute aus der Personalabteilung - aufgezeichnet und kommentiert. Wichtig: Die Interviewten bleiben anonym, nur die Berufsbezeichnung wird genannt.

Im Gegensatz zu den üblichen Berater-Gutachten werden die aus den Interviews gefertigten Dokumente nicht abgelegt, sondern als Grundlage für Gruppendiskussionen und künftige Prozesse eingesetzt. Beispiel: Aus der „Erfahrungsgeschichte" über die Produkteinführung durch Sparte x, lernt Sparte y, die ihrerseits gerade ein neues Erzeugnis entwickelt, warum die Sache erfolgreich war oder nicht - und wird aus Erfahrung klug.

Vorteile der „Erfahrungsgeschichte" auf einen Blick

1. Größeres Vertrauen
   Mitarbeiter, die sich bislang als unbedeutend oder isoliert betrachteten, bekommen das Gefühl, dass ihre Meinung gefragt ist.
2. Mehr Offenheit
   Gruppendiskussionen sind das ideale Forum, eigene Bedürfnisse und Befürchtungen zu äußern.
3. Besseres Miteinander
   Durch die Benennung der Probleme, die bislang nur hinter vorgehaltener Hand ausgesprochen wurden, können Rivalitäten zwischen einzelnen Abteilungen oder Mitarbeitern abgebaut werden.
4. Leichte Übertragbarkeit
   Die Lehren, die andere gezogen haben, werden nicht einfach übernommen. Statt dessen wird es den Lesern der „Erfahrungsgeschichte" ermöglicht, Begründungen und Handlungsimpulse konkret nachzuvollziehen und auf die eine oder andere Art für ihr konkretes Objekt zu nutzen.